Свежие новости
Актуальное за неделю
20 апр 16:22Общество
Управляющие организации спустя год после начала пандемии: интервью генерального директора ГК «Юнисервис» Троценко Дениса Сергеевича
Сегодня мы максимально открыто поговорим с генеральным директором группы компаний «Юнисервис» Троценко Денисом Сергеевичем о том, как компания смогла стать одним из лидеров сферы, с какими проблемами сталкиваются сегодня управляющие организации, а также о вызовах и возможностях бизнеса во времена пандемии.
- Добрый день, Денис Сергеевич! Расскажите, чем вам запомнился последний год?
- Добрый день! В начале прошлого года случился первый «локдаун» (30 марта 2020 г. в Москве был установлен режим самоизоляции, прим. ред.), и нам пришлось оперативно перестраивать нашу систему работы. Все силы были брошены не только на переорганизацию процессов, но и на исполнение дополнительных мероприятий по дезинфекции. Ведь наша главная задача – обеспечить безопасное и комфортное проживание тех людей, которые доверили нам свои дома. И во время пандемии, когда все находились на самоизоляции, мы работали с максимальной отдачей.
- Давайте вернемся к самым истокам. Ведь «Юнисервис» не всегда была такой крупной компанией, которой хватило ресурсов оказывать свои услуги во время пандемии и после нее. С чего все начиналось и как вы пришли к такому уровню организации, которая позволила вам работать даже в экстремальных условиях рынка?
В целом период пандемии показал всему миру, что мы, люди и организации, делали хорошо, и что коренным образом стоит изменить.
Компания была создана в 1997 г., и основной причиной создания было появление в г. Москве домов, построенных по индивидуальным проектам с использованием монолитных технологий. Основная цель компании была накопление компетенции по управлению и технической эксплуатации сложными жилыми зданиями и микрорайонами с такими необычными элементами как: подземные автостоянки, высотные скоростные лифты, центральная вентиляция и т.д. Этот профиль по обслуживанию современных жилых комплексов, насыщенных сложной инженерной инфраструктурой, сохраняется и в настоящие время. В течение последних 25 лет важной компетенцией компании является взаимодействие с застройщиками на стадиях проектирования, строительства и ввода в эксплуатацию. Компания с момента создания была частной компанией, пережившей несколько существенных трансформации, в т.ч из-за существенного изменения технологий строительства современного жилья. И сегодня она переживает очередной этап трансформации и сейчас уже почти год функционирует как цифровая компания, предвосхищая момент насыщения жилой среды цифровыми решениями которое приведет к сквозной диджитализации управления и технической эксплуатации крупных жилых комплексов.
Переломным моментом в истории компании стал период с 2016 по 2018 год, когда было принято решение о расширении партнерского сектора и привлечении других девелоперов к сотрудничеству. Мы начали деятельность по поиску новых объектов на рынке и активно принимали участие в тендерах. В результате наш портфель очень быстро вырос, за несколько лет обслуживаемая площадь увеличилась в два раза. На сегодняшний день мы сотрудничаем с крупными партнерами и девелоперами: RG Development, ВТБ Арена парк, AFI Development, Insigma, AB Development, КОРТРОС, ИНТЕКО, РГ- Девелопмент, ГАЛС, Стадион Спартак, St Michael, APSIS GLOBE. Взаимодействие с застройщиками еще на стадиях проектирования, строительства и ввода в эксплуатацию, а также контроль гарантийных обязательств после введения дома в эксплуатацию сформировало большой опыт практических кейсов.
В 2019 году, когда я вступал в должность генерального директора, мне стало очевидно, что для дальнейшей эффективной деятельности компании необходима глобальная реорганизация бизнес-процессов и ведение иной коммуникационной политики. Модель «одного котлована», когда все объекты недвижимости обслуживаются по усредненному стандарту, не позволяла получить стабильную прибыль от каждого объекта.
Чтобы изменить сложившееся положение вещей, и перейти в активную фазу развития, вместе с моей командой директоров по направлениям мы приступили к выстраиванию модели финансовой независимости каждого объекта и разработке стандартов, фокусируясь на классе обслуживания недвижимости: элит, бизнес и комфорт. Конечно, в разгар модернизации всех внутренних бизнес-процессов, пандемия и столь резкое изменение внешних факторов сыграло свою недобрую роль в наших планах.
- Что именно повлияло на ваши планы, кроме очевидного падения доходов населения и, как следствие, невозможности расплачиваться на жилищно-коммунальные услуги?
К июню 2020 года резко возросшее количество неплательщиков за коммунальные и жилищные услуги, сильно увеличило дебиторскую задолженность. Управляющие организации всегда имеют «общепринятый» кассовый разрыв, но в прошлом году он вырос в несколько раз из-за запрета на взыскание пени с неплательщиков и возможности населения отложить оплату за ЖКУ. Немного статистики: собираемость платежей в среднем составляет 90%, но уже в августе 2020 года этот показатель снизился до 30%. Вот такой результат мы получили вследствие негативных настроений социума и рынка из-за пандемии. Отсутствие регулярных платежей неминуемо сказалось, конечно, на управляющих организациях, а также затянуло регулярность взаиморасчетов с ресурсоснабжающими организациями (РСО).
- Можете подробнее рассказать о взаимоотношениях РСО с управляющими организациями? В прошлом году мы стали свидетелями активного клеймения компаний-должников в информационном пространстве. Как вам удалось решить эту проблему и удалось ли?
В прошлом году почти все крупнейшие управляющие организации Москвы оказались в антирейтингах ПАО «МОЭК». Ситуация оказалась осложнена тем, что ПАО «МОЭК» проводил информационную кампанию об отключениях ресурсов. Это сказалось на всех участниках рынка – люди не платят управляющим организациям, они, в свою очередь, не могут рассчитаться с поставщиком ресурсов, а поставщик ресурсов вынужден ограничить тепло и горячую воду конечному потребителю за неуплату. В общем, к концу прошлого года мы выровняли систему платежей в РСО.
Не буду отрицать – нерегулярность платежей имела место быть, но ни одна компания, входящая в ГК «Юнисервис», не имела (и не имеет сейчас) задолженности перед РСО, подтвержденной вступившими в законную силу судебными актами. То есть, речь шла о временном кассовом разрыве, вызванном неплатежами жителей за потребленные ими ресурсы, а не о целевом использовании управляющей организацией средств жителей. Но нам действительно потребовалось время для восстановления регулярности платежей.
При этом наша компания целиком поддерживает инициативу Минстроя по приданию статуса жилья собственникам апартаментов, что, в свою очередь, даст возможность вести диалог с РСО в рамах сложившейся практики платежей и соблюдения законов.
- Но ведь не все управляющие организации проявляют такую заботу о своих жителях. Существуют кейсы, в которых управляющие организации аккумулировали средства жителей на своих счетах и потом исчезали, оставляя собственников наедине с долгами перед РСО. Чтобы обезопасить себя от подобного, многие хотят перейти на прямые договоры. Вы используете такую практику? Какие нюансы существуют при исключении посредника в лице УО из цепочки оплаты коммунальных ресурсов?
Как крупная компания, мы находимся под пристальным вниманием контролирующих органов, все в рамках правового поля, поэтому ни о каком удержании и тем более присваивании денег собственников не может быть и речи.
Еще в августе 2020 года в «Интерфакс Недвижимость» мы опубликовали свою позицию о переходе на прямые договоры: «Управляющим организациям, которые фактически являются передаточным звеном между РСО и жителями и не зарабатывают на поставках коммунальных ресурсов, больше не придется за РСО заниматься взысканием долгов с жителей и, в случае неоплаты ими счетов, использовать собственные средства для погашения долгов неплательщиков». В то время оказалось, что ресурсники, имеющие договор с УО, во время кризиса оказались единственной защищенной стороной, которая обладала возможностью требовать деньги. Жители использовали мораторий на пени и продолжали «кредитоваться» за счёт управляющих организаций, потребляя услуги и увеличивая долги УО перед РСО из-за задержек в оплате коммуналки.
Только за прошлый год мы провели более 20 общих собраний и в рамках процедур, установленных законом, перевели на прямые договоры с ПАО «МОЭК» большую часть наших объектов, и эту практику активно продолжаем.
- Хорошо, по вопросам отношений с ресурсниками разобрались. Как пандемия повлияла на техническую сторону вопроса? Ведь при строительстве дома многое оборудование иностранного производства. Сказались ли проблемы с логистикой из-за закрытых границ на вашей работе?
Так как многие наши материалы и оборудование импортного производства, «локдаун» затормозил поставку запчастей, расходных материалов и затормозил выполнение заявок. Как мы можем оперативно вернуть в работу лифт, если у него сгорела плата, а новую везут из Германии, где закрыты границы? И таких историй много… Для нашей службы снабжения тогда наступил нелегкий период, но выстроенная система закупок взаимодействия с крупными производителями и заводами напрямую позволила вести диалоги и ускорять некоторые процессы.
Конечно, планово-предупредительные работы были выполнены в полном объёме, оказаны услуги по договору управления, в том числе дополнительные: консьержи, охрана и пр., но пришлось из-за эпидемиологической ситуации отказаться от работ по благоустройству и культурно-развлекательных мероприятий, что жители наших домов отметили крайне негативным образом. Находясь круглосуточно дома и имея в пристальном внимании дворовую территорию, подъезд и этаж, люди стали больше внимания обращать на то место, где они живут. Такие условия изменили требования к уровню комфорта и обслуживанию, но только вот перечень оказываемых услуг никто не пересматривал. Совокупность роста цен и ограничительных мер привели к тому что жители стали понимать потребность изменений тарифов на оказываемые услуги для поддержания качественного обслуживания.
- Денис Сергеевич, спустя год после первого локдауна вы можете заявить, что острый этап для вашей компании остался в прошлом? Какое направление развивает ГК «Юнисервис» сейчас?
Я могу с уверенностью сказать, что мы все еще долго будем ощущать последствия прошлого года. Мы испытали некоторые лишения и трудности, были конфликтные ситуации и многое другое. Но мы удержали сотрудников, административному персоналу оборудовали удаленку, в офисах и на объектах организовали средства дезинфекции, более того, не было остановки по набору сотрудников на вакантные позиции. Построенная за многолетнюю практику система управления и эксплуатации жилой недвижимости отработала идеально: ни в одном нашем доме не произошло крупной аварии, чистота и дезинфекция проводились регулярно, в квартирах всегда были свет, вода, тепло и электричество.
На текущий год мы запланировали большое количество ремонтных и восстановительных работ. Сейчас с наступлением тепла активно занимаемся озеленением, приводим дворовые территории в порядок. Кардинально изменилась коммуникация с жителями, выросла открытость информации о деятельности службы эксплуатации, по каждому объекту созданы каналы в Telegram, где практически в режиме реального времени публикуются фото и видео отчёты, уведомления о плановых и аварийных работах. Летом этого года приступим к подготовке отопительных систем домов к следующему сезону. Это кратко о текущих работах.
Из новых трендов – это, конечно, переход в онлайн «всего», освоение интернет ресурсов и инструментов даже взрослым населением, сформировалось новое мышление общества, и значительно выросло количество «диванных экспертов» в сфере управления и эксплуатации недвижимостью (смеется). Мы подхватываем активность социально ответственных жителей и аккумулируем в совместную работу в zoom-конференциях по решению общедомовых вопросов и благоустройства.
Из глобальных задач: переработали регламент по работе с заявками жителей и тем самым сократили срок их исполнения, продолжаем развивать консалтинговое направление для застройщиков, оказываем услуги по сопровождению от стадии подготовки предпроектной документации до ввода зданий в эксплуатацию. ГК «Юнисервис» был реализован пилотный проект автоматического сбора показаний счетчиков электроэнергии и воды и выставление счетов, удаленный мониторинг состояния лифтового оборудования, умные системы видеонаблюдения, где передача данных осуществляется посредством сети интернета вещей NB-IoТ, специально разработанной для сегмента ЖКХ, недвижимости и умного города, все данные передаются в мобильное приложение жителей комплекса.
Мы вернулись к работе по сегментации и реорганизации нашего портфеля объектов. Определены сегменты, которые мы видим перспективными и нацелены на их развитие, а также определены объекты для элиминации из портфеля.
Большое внимание сейчас уделяем внутренним задачам по развитию команды: профессиональному росту сотрудников, формированию кадрового резерва, также поддержанию корпоративной атмосферы и заботе о сотрудниках.
ГК «Юнисервис» за все время своего существования пережила ни один экономический кризис в стране, и в каждом мы находили новые возможности для развития и роста. Минувший год не стал исключением, наша компания все также нацелена на непрерывное улучшение показателей и улучшение качества оказываемых услуг.
Беседу вела Елена Петрова
- Добрый день, Денис Сергеевич! Расскажите, чем вам запомнился последний год?
- Добрый день! В начале прошлого года случился первый «локдаун» (30 марта 2020 г. в Москве был установлен режим самоизоляции, прим. ред.), и нам пришлось оперативно перестраивать нашу систему работы. Все силы были брошены не только на переорганизацию процессов, но и на исполнение дополнительных мероприятий по дезинфекции. Ведь наша главная задача – обеспечить безопасное и комфортное проживание тех людей, которые доверили нам свои дома. И во время пандемии, когда все находились на самоизоляции, мы работали с максимальной отдачей.
- Давайте вернемся к самым истокам. Ведь «Юнисервис» не всегда была такой крупной компанией, которой хватило ресурсов оказывать свои услуги во время пандемии и после нее. С чего все начиналось и как вы пришли к такому уровню организации, которая позволила вам работать даже в экстремальных условиях рынка?
В целом период пандемии показал всему миру, что мы, люди и организации, делали хорошо, и что коренным образом стоит изменить.
Компания была создана в 1997 г., и основной причиной создания было появление в г. Москве домов, построенных по индивидуальным проектам с использованием монолитных технологий. Основная цель компании была накопление компетенции по управлению и технической эксплуатации сложными жилыми зданиями и микрорайонами с такими необычными элементами как: подземные автостоянки, высотные скоростные лифты, центральная вентиляция и т.д. Этот профиль по обслуживанию современных жилых комплексов, насыщенных сложной инженерной инфраструктурой, сохраняется и в настоящие время. В течение последних 25 лет важной компетенцией компании является взаимодействие с застройщиками на стадиях проектирования, строительства и ввода в эксплуатацию. Компания с момента создания была частной компанией, пережившей несколько существенных трансформации, в т.ч из-за существенного изменения технологий строительства современного жилья. И сегодня она переживает очередной этап трансформации и сейчас уже почти год функционирует как цифровая компания, предвосхищая момент насыщения жилой среды цифровыми решениями которое приведет к сквозной диджитализации управления и технической эксплуатации крупных жилых комплексов.
Переломным моментом в истории компании стал период с 2016 по 2018 год, когда было принято решение о расширении партнерского сектора и привлечении других девелоперов к сотрудничеству. Мы начали деятельность по поиску новых объектов на рынке и активно принимали участие в тендерах. В результате наш портфель очень быстро вырос, за несколько лет обслуживаемая площадь увеличилась в два раза. На сегодняшний день мы сотрудничаем с крупными партнерами и девелоперами: RG Development, ВТБ Арена парк, AFI Development, Insigma, AB Development, КОРТРОС, ИНТЕКО, РГ- Девелопмент, ГАЛС, Стадион Спартак, St Michael, APSIS GLOBE. Взаимодействие с застройщиками еще на стадиях проектирования, строительства и ввода в эксплуатацию, а также контроль гарантийных обязательств после введения дома в эксплуатацию сформировало большой опыт практических кейсов.
В 2019 году, когда я вступал в должность генерального директора, мне стало очевидно, что для дальнейшей эффективной деятельности компании необходима глобальная реорганизация бизнес-процессов и ведение иной коммуникационной политики. Модель «одного котлована», когда все объекты недвижимости обслуживаются по усредненному стандарту, не позволяла получить стабильную прибыль от каждого объекта.
Чтобы изменить сложившееся положение вещей, и перейти в активную фазу развития, вместе с моей командой директоров по направлениям мы приступили к выстраиванию модели финансовой независимости каждого объекта и разработке стандартов, фокусируясь на классе обслуживания недвижимости: элит, бизнес и комфорт. Конечно, в разгар модернизации всех внутренних бизнес-процессов, пандемия и столь резкое изменение внешних факторов сыграло свою недобрую роль в наших планах.
- Что именно повлияло на ваши планы, кроме очевидного падения доходов населения и, как следствие, невозможности расплачиваться на жилищно-коммунальные услуги?
К июню 2020 года резко возросшее количество неплательщиков за коммунальные и жилищные услуги, сильно увеличило дебиторскую задолженность. Управляющие организации всегда имеют «общепринятый» кассовый разрыв, но в прошлом году он вырос в несколько раз из-за запрета на взыскание пени с неплательщиков и возможности населения отложить оплату за ЖКУ. Немного статистики: собираемость платежей в среднем составляет 90%, но уже в августе 2020 года этот показатель снизился до 30%. Вот такой результат мы получили вследствие негативных настроений социума и рынка из-за пандемии. Отсутствие регулярных платежей неминуемо сказалось, конечно, на управляющих организациях, а также затянуло регулярность взаиморасчетов с ресурсоснабжающими организациями (РСО).
- Можете подробнее рассказать о взаимоотношениях РСО с управляющими организациями? В прошлом году мы стали свидетелями активного клеймения компаний-должников в информационном пространстве. Как вам удалось решить эту проблему и удалось ли?
В прошлом году почти все крупнейшие управляющие организации Москвы оказались в антирейтингах ПАО «МОЭК». Ситуация оказалась осложнена тем, что ПАО «МОЭК» проводил информационную кампанию об отключениях ресурсов. Это сказалось на всех участниках рынка – люди не платят управляющим организациям, они, в свою очередь, не могут рассчитаться с поставщиком ресурсов, а поставщик ресурсов вынужден ограничить тепло и горячую воду конечному потребителю за неуплату. В общем, к концу прошлого года мы выровняли систему платежей в РСО.
Не буду отрицать – нерегулярность платежей имела место быть, но ни одна компания, входящая в ГК «Юнисервис», не имела (и не имеет сейчас) задолженности перед РСО, подтвержденной вступившими в законную силу судебными актами. То есть, речь шла о временном кассовом разрыве, вызванном неплатежами жителей за потребленные ими ресурсы, а не о целевом использовании управляющей организацией средств жителей. Но нам действительно потребовалось время для восстановления регулярности платежей.
При этом наша компания целиком поддерживает инициативу Минстроя по приданию статуса жилья собственникам апартаментов, что, в свою очередь, даст возможность вести диалог с РСО в рамах сложившейся практики платежей и соблюдения законов.
- Но ведь не все управляющие организации проявляют такую заботу о своих жителях. Существуют кейсы, в которых управляющие организации аккумулировали средства жителей на своих счетах и потом исчезали, оставляя собственников наедине с долгами перед РСО. Чтобы обезопасить себя от подобного, многие хотят перейти на прямые договоры. Вы используете такую практику? Какие нюансы существуют при исключении посредника в лице УО из цепочки оплаты коммунальных ресурсов?
Как крупная компания, мы находимся под пристальным вниманием контролирующих органов, все в рамках правового поля, поэтому ни о каком удержании и тем более присваивании денег собственников не может быть и речи.
Еще в августе 2020 года в «Интерфакс Недвижимость» мы опубликовали свою позицию о переходе на прямые договоры: «Управляющим организациям, которые фактически являются передаточным звеном между РСО и жителями и не зарабатывают на поставках коммунальных ресурсов, больше не придется за РСО заниматься взысканием долгов с жителей и, в случае неоплаты ими счетов, использовать собственные средства для погашения долгов неплательщиков». В то время оказалось, что ресурсники, имеющие договор с УО, во время кризиса оказались единственной защищенной стороной, которая обладала возможностью требовать деньги. Жители использовали мораторий на пени и продолжали «кредитоваться» за счёт управляющих организаций, потребляя услуги и увеличивая долги УО перед РСО из-за задержек в оплате коммуналки.
Только за прошлый год мы провели более 20 общих собраний и в рамках процедур, установленных законом, перевели на прямые договоры с ПАО «МОЭК» большую часть наших объектов, и эту практику активно продолжаем.
- Хорошо, по вопросам отношений с ресурсниками разобрались. Как пандемия повлияла на техническую сторону вопроса? Ведь при строительстве дома многое оборудование иностранного производства. Сказались ли проблемы с логистикой из-за закрытых границ на вашей работе?
Так как многие наши материалы и оборудование импортного производства, «локдаун» затормозил поставку запчастей, расходных материалов и затормозил выполнение заявок. Как мы можем оперативно вернуть в работу лифт, если у него сгорела плата, а новую везут из Германии, где закрыты границы? И таких историй много… Для нашей службы снабжения тогда наступил нелегкий период, но выстроенная система закупок взаимодействия с крупными производителями и заводами напрямую позволила вести диалоги и ускорять некоторые процессы.
Конечно, планово-предупредительные работы были выполнены в полном объёме, оказаны услуги по договору управления, в том числе дополнительные: консьержи, охрана и пр., но пришлось из-за эпидемиологической ситуации отказаться от работ по благоустройству и культурно-развлекательных мероприятий, что жители наших домов отметили крайне негативным образом. Находясь круглосуточно дома и имея в пристальном внимании дворовую территорию, подъезд и этаж, люди стали больше внимания обращать на то место, где они живут. Такие условия изменили требования к уровню комфорта и обслуживанию, но только вот перечень оказываемых услуг никто не пересматривал. Совокупность роста цен и ограничительных мер привели к тому что жители стали понимать потребность изменений тарифов на оказываемые услуги для поддержания качественного обслуживания.
- Денис Сергеевич, спустя год после первого локдауна вы можете заявить, что острый этап для вашей компании остался в прошлом? Какое направление развивает ГК «Юнисервис» сейчас?
Я могу с уверенностью сказать, что мы все еще долго будем ощущать последствия прошлого года. Мы испытали некоторые лишения и трудности, были конфликтные ситуации и многое другое. Но мы удержали сотрудников, административному персоналу оборудовали удаленку, в офисах и на объектах организовали средства дезинфекции, более того, не было остановки по набору сотрудников на вакантные позиции. Построенная за многолетнюю практику система управления и эксплуатации жилой недвижимости отработала идеально: ни в одном нашем доме не произошло крупной аварии, чистота и дезинфекция проводились регулярно, в квартирах всегда были свет, вода, тепло и электричество.
На текущий год мы запланировали большое количество ремонтных и восстановительных работ. Сейчас с наступлением тепла активно занимаемся озеленением, приводим дворовые территории в порядок. Кардинально изменилась коммуникация с жителями, выросла открытость информации о деятельности службы эксплуатации, по каждому объекту созданы каналы в Telegram, где практически в режиме реального времени публикуются фото и видео отчёты, уведомления о плановых и аварийных работах. Летом этого года приступим к подготовке отопительных систем домов к следующему сезону. Это кратко о текущих работах.
Из новых трендов – это, конечно, переход в онлайн «всего», освоение интернет ресурсов и инструментов даже взрослым населением, сформировалось новое мышление общества, и значительно выросло количество «диванных экспертов» в сфере управления и эксплуатации недвижимостью (смеется). Мы подхватываем активность социально ответственных жителей и аккумулируем в совместную работу в zoom-конференциях по решению общедомовых вопросов и благоустройства.
Из глобальных задач: переработали регламент по работе с заявками жителей и тем самым сократили срок их исполнения, продолжаем развивать консалтинговое направление для застройщиков, оказываем услуги по сопровождению от стадии подготовки предпроектной документации до ввода зданий в эксплуатацию. ГК «Юнисервис» был реализован пилотный проект автоматического сбора показаний счетчиков электроэнергии и воды и выставление счетов, удаленный мониторинг состояния лифтового оборудования, умные системы видеонаблюдения, где передача данных осуществляется посредством сети интернета вещей NB-IoТ, специально разработанной для сегмента ЖКХ, недвижимости и умного города, все данные передаются в мобильное приложение жителей комплекса.
Мы вернулись к работе по сегментации и реорганизации нашего портфеля объектов. Определены сегменты, которые мы видим перспективными и нацелены на их развитие, а также определены объекты для элиминации из портфеля.
Большое внимание сейчас уделяем внутренним задачам по развитию команды: профессиональному росту сотрудников, формированию кадрового резерва, также поддержанию корпоративной атмосферы и заботе о сотрудниках.
ГК «Юнисервис» за все время своего существования пережила ни один экономический кризис в стране, и в каждом мы находили новые возможности для развития и роста. Минувший год не стал исключением, наша компания все также нацелена на непрерывное улучшение показателей и улучшение качества оказываемых услуг.
Беседу вела Елена Петрова
Автор: icewallker
Читайте также
Актуальное за месяц